Wenn ein Mitarbeiter in seinem Job kontinuierlich sehr gute Resultate erzielt, strebt er früher oder später die nächste Hierarchiestufe an. Ursächlich hierfür sind Motivatoren wie beispielsweise Anerkennung, Herausforderung, Macht, Geld etc. die mit dieser neuen Position verbunden werden. Die aktuelle Position füllt den Mitarbeiter nicht mehr aus, obwohl er in dieser Position sehr gute Arbeit leistet. Wenn der Mitarbeiter grundsätzlich die notwendigen Voraussetzungen mitbringt, ist der Erfolg in der neuen Position jedoch noch lange nicht garantiert. Dass der Mitarbeiter in seiner alten Position sehr gute Leistung erbracht hat, heißt noch lange nicht, dass er den neuen Herausforderungen ebenso gut gewachsen ist (vgl. Halo-Effekt). Im Worst-Case, hätte die Organisation bei einem Scheitern des Mitarbeiters zwei Rückschläge zu verkraften. Daher ist es nicht immer sinnvoll diesen Weg zu begehen bzw. zu fördern. Laurence J. Peter formulierte beispielsweise, dass in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu neigt, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. Liegt es aber nicht eher im Interesse des Unternehmens, Mitarbeiter auf Positionen zu halten, die sie wirklich gut ausfüllen?

Eine Organisation sollte daher über ein Retention-System verfügen, welches Anreize schafft, die den Mitarbeiter intrinsisch in einem derart hohen Maße motiviert, dass dieser in seiner Tätigkeit vollends und dauerhaft aufgehen kann. Dadurch könnte das Bedürfnis nach dem nächsten Schritt auf der Karriereleiter beim Mitarbeiter minimiert werden, da er ja schon in seiner jetzigen Position seine berufliche Erfüllung erlangt hätte. Erst wenn dieser Zustand erreicht ist, sollte beispielsweise ein Nachfolgemanagement für die einzelnen Hierarchieebenen aufgebaut und implementiert werden.

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